Zapobieganie konfliktom

Zewnętrzne przejawy konfliktów są różnorodne, za­leżą od psychicznych cech człowieka i jego kultury osobistej. Jedni pod wpływem emocjonalnego napięcia podnoszą głos, używają niecenzuralnych słów, inni ? zachowują pozorny spokój, szukając środków do osiąg­nięcia zamierzonych celów, a jeszcze inni ? wpadają w przygnębienie. Odporne jednostki, o rozwiniętej własnej godności osobistej, szukają pomocy wśród ko­legów, starają się pozyskać bezpośrednich przełożonych a nawet posuwają się dalej, pisząc skargi do dyrekto­rów i wyżej. Ba, czasami nie rezygnują nawet z pisa­nia anonimów, zapominając, że ten, kto pisze anoni­my, jest człowiekiem tchórzliwym, bez honoru. Solid­ny człowiek, szanujący swoją godność, znajdując się nawet w największym konflikcie, nie napisze anoni­mu, wstrętnego dokumentu, dla którego najodpowied­niejszym miejscem jest kosz na śmiecie.

Współżycie wymaga łagodzenia konfliktów, a nie ich rozniecania. Stąd na podniesiony głos nie powinniśmy odpowiadać tak samo albo jeszcze głośniej, na niewy­bredne słowa reagować słowami jeszcze bardziej do­sadnymi. Jednorazowe niedotrzymanie terminu nie po­winno powodować uogólnień tego faktu i w konsek­wencji użycia zwrotu: ?Pan zawsze w ten sposób po­stępuje”. Taka praktyka pogłębia tylko nieporozumie­nia, jest świetnym środkiem na rozszerzenie konflik­tów. Chcąc je łagodzić, reagujemy spokojnie, przyciszo­nym głosem i nie wyolbrzymiamy spraw będących przedmiotem nieporozumienia. Warto chyba dodać, że sporu nie można przezwyciężyć sposobem, który z za­sady prowadzi do dalszego jego zaognienia. Skutecznym lekarstwem jest jedynie chęć zrozumienia drugiej stro­ny, przeanalizowanie własnego postępowania i udziele­nie odpowiedzi na postawione sobie pytanie: czy tylko druga strona jest winna?

Niezależnie od zasięgu i stopnia intensywności kon­flikty wyrządzają duże szkody, psują atmosferę w pra­cy, obniżają jej wyniki. Nic też dziwnego, że znajdują się one w polu widzenia kierownika, który pamięta, iż czasem kropla deszczu zwiastuje burzę. W przezwy­ciężaniu konfliktów ważna rola przypada kierowniko­wi, który powinien legitymować się taktem i umiejęt­nościami kulturalnego obchodzenia się z ludźmi swoim najbliższym środowisku jest on osobą najbar­dziej wyróżniającą się, szczególnie jeśli cieszy się au­torytetem moralnym, i wywierającą duży wpływ na podwładnych. Lekarz, przystępując do kuracji, nie spro­wadza swych zabiegów jedynie do usunięcia przejawów choroby, ale dąży przede wszystkim do ustalenia przy­czyn. Identycznie postępuje przełożony. Ustala on źród­ła konfliktu i nie dopuszcza do rozrastania się jego siły i zasięgu.

Podstawową metodą w likwidowaniu wszelkiego ro­dzaju nieporozumień jest rozmowa. Prowadzi ona do przekonania zwaśnionych o konieczności nowej oceny konfliktu, bez emocjonalnego zabarwienia. Czysto zwaś­nieni czują się pokrzywdzeni, wzajemnie się oskarżają, zapominając, że konflikt powstał i przybrał na sile z winy obu stron. Dokładne uświadomienie sobie własne­go postępowania łagodzi nieporozumienie.

Niekiedy jednak metoda przekonania nie daje rezul­tatów, konflikt trwa i komplikuje stosunki międzyludz­kie. W tej sytuacji nie pozostaje nic innego, jak tylko posłużenie się przymusem administracyjnym. Sprowa­dza się to najczęściej do przeniesienia zwaśnionych pracowników do innych jednostek organizacyjnych.

Współpraca i współdziałanie nie obywa się bez konfliktów. Niektóre z nich przyczyniają się do polep­szenia warunków pracy, przezwyciężenia starych nawy­ków, niesprawności organizacyjnych. Grają więc one pozytywną rolę. Większość jednak konfliktów przypo­mina ciernie, które ranią, kalecząc stosunki między­ludzkie, dezintegrują załogę. Nie ma jednak życia bez konfliktów, tak jak nie ma róży bez kolców.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.